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Despachos de abogados y recursos humanos: Agua y aceite - La Botica de los recursos humanos

Despachos de abogados y recursos humanos: Agua y aceite

Durante nuestra etapa escolar nos enseñan los motivos por los que el agua y el aceite se repelen y no pueden mezclarse. Son dos elementos diferentes que funcionan de manera, completamente, opuesta porque no hay atracción ni repulsión de las moléculas que componen ambos elementos. Pues bien, algo similar ocurre con los despachos de abogados y la función de recursos humanos.

Durante mucho tiempo, la gestión de personas en los despachos de abogados ha sido llevada por algún socio o socia que contaba con una fuerte vocación por la gestión de personas y que, de una manera altruista, combinaba su trabajo de abogado con la gestión de personas.

Es cierto que esta manera de gestionar a las personas es historia, salvo en boutiques o despachos pequeños. La bicefalia de funciones asumida por los socios o socias ha acabado y los grandes bufetes cuentan con grandes profesionales de la función de recursos humanos.

Ha habido una evolución de los recursos humanos en los despachos de abogados, sin duda, pero ha sido insuficiente: la función cuenta con grandes profesionales pero la realidad es que los socios o socias se han apartado de la primera línea de la gestión de personas pero siguen moviendo los hilos sobre esta materia.

Este es el principal problema de recursos humanos en los despachos de abogados en la actualidad. La función no está valorada ni reconocida por los socios o socias que, manu militari, dirigen los despachos y gestionan las personas a su antojo sin entender que la función de recursos humanos es estratégica.

Indudablemente, el modelo que han seguido los despachos ha funcionado durante muchos años. El mejor ejemplo es el ranking publicado, cada año, por el diario Expansión donde se muestra la facturación obtenida por cada bufete. Son cifras escandalosas  que, sin duda, hacen sombra a grandes corporaciones empresariales.

En el pasado, los despachos de abogados consiguieron que sus empleados acabaran interiorizando la dureza de la profesión de abogado. Prácticamente, no había tiempo para la vida personal y, aunque fuera duro, el empleado acababa “enganchado” a esa vida frenética de grandes operaciones y negocios por su propia naturaleza generacional.

Sin embargo,  las nuevas generaciones de abogados no van a pasar por el aro. Desde el minuto uno de su vida profesional, las nuevas generaciones tienen claro que no van a trabajar más de lo necesario porque vida solo hay una y no la van a malgastar, exclusivamente, en el ámbito profesional.

Por lo tanto, el modelo de gestión de los despachos debe redefinirse para lograr el compromiso de los empleados y poner fin al ratio de rotación existente en el sector de los despachos de abogados.

En primer lugar, debe ponerse coto a la cultura de trabajo impuesta por los socios más “tradicionales” que, en la mayoría de veces, motivan la salida de jóvenes abogados brillantes a otros despachos o, incluso, a otro sector a pesar de que iniciaron su camino en la abogacía con la motivación de convertirse en Harvey Specter o Jessica Pearson.

No es suficiente ofrecer wellbeing, mindfulness, gimnasio gratis y algún otro programa de bienestar para lograr el compromiso de los empleados. No, hay que bajar al fango: hay que formar a los mandos intermedios en desarrollo de personas, es necesario implantar las reglas y fases de las carreras profesionales para asegurar la promoción y movilidad interna, hay que plantear nuevos esquemas de compensación –tanto a Juniors como a socios- que aseguren el compromiso de todos los profesionales.

En definitiva hay que plantear soluciones que rompan el statu quo de los despachos. Recurro a la mayéutica de Sócrates para reflexionar sobre algunos puntos interesantes de cambio:

  • ¿Por qué en una multinacional –con la misma facturación que un despacho- la función de recursos humanos forma parte del comité de dirección y en un bufete eso es impensable?
  • ¿Y si el responsable de recursos humanos de un bufete fuera socio de cuota?
  • ¿Y si rompiéramos con la figura de socio, diéramos portazo a ese aura tradicional que parece rodear a estos líderes y les convirtiéramos en directivos asalariados, con su retribución variable e incentivos a largo plazo vinculados al cumplimento de las líneas estratégicas del despacho?

En definitiva, a las grandes firmas de abogados se les acaba el tiempo. Deben redefinir y profesionalizar sus procesos de recursos humanos para afrontar el cambio generacional con holgura y asegurar la permanencia de sus negocios los próximos cien años.

Muchos pensarán que el cambio en este sector es una tarea difícil por no decir imposible. Desde luego, fácil no es. Hace unos días comenté con un gran amigo, abogado, el titular de este artículo. Le argumenté mis razones y mi visión del mundo de los bufetes y los recursos humanos. Reflexivo, me enseñó una noticia con su smartphone: unos investigadores de la universidad de Edimburgo lograron mezclar, por primera vez, el agua y el aceite.

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